Antonio Filosa ha asumido uno de los mayores retos industriales del automóvil a día de hoy: reconducir Stellantis tras la etapa Tavares, marcada por la obsesión por los márgenes, la tensa relación con proveedores y concesionarios, y una estrategia que, bajo el liderazgo de Carlos Tavares, priorizó la rentabilidad a corto plazo frente al volumen. El nuevo CEO plantea ahora un giro radical que busca devolver competitividad a un grupo de seis millones de coches anuales y de 14 marcas —el otro gran elefante en la habitación—.
Una operación «de urgencias» tras la era Tavares
Personas cercanas a la compañía describen el inicio del mandato de Filosa como una «operación en la sala de urgencias» para arreglar los daños heredados. Con Tavares, Stellantis priorizó el beneficio a corto plazo mediante recortes de costes y subidas de precios que terminaron pasando factura. En 2024 las ventas en Estados Unidos —su principal mercado y mayor fuente de beneficios— cayeron un 15 %, mientras el mercado total crecía un 2,2 %.
El resultado fue un desplome de la cuota de mercado, inventarios acumulándose en los concesionarios y una creciente pérdida de credibilidad entre el público. Tavares fue invitado a salir a finales del año pasado y le sustituyó Filosa, que tiene la difícil tarea de estabilizar el grupo y hacer que Stellantis siga siendo competitiva. Para ello, habrá una serie de cambios radicales en el enfoque de la compañía que detallamos a continuación.
Priorizar volumen de ventas aunque cueste margen
El eje central del nuevo plan es crecer en ventas antes que en rentabilidad. Filosa está dispuesto a recurrir de nuevo a ventas a flotas —alquiler, empresas y administraciones—, tradicionalmente de menor margen, para dar salida a stock, mantener las plantas en funcionamiento y devolver visibilidad a las marcas del grupo.
Eso sí, es consciente de que sin márgenes suficientes, será imposible financiar el futuro del grupo. Filosa ha fijado como razonable un margen operativo entre el 6 y el 8 % a medio y largo plazo, muy lejos del 13 % alcanzado en 2022 y 2023. Este año, el margen se moverá en dígitos bajos, y pocos analistas esperan superar el 5 % incluso en 2027.
En este sentido, uno de los objetivos de la anterior Stellantis fue situar Peugeot en unos márgenes de marca premium. En 2022, alcanzó un margen operativo récord del 13 %, inaudito en una marca generalista. Y al mismo tiempo, Tavares relegó a Citroën hacia un enfoque low cost y Opel se quedó en tierra de nadie.
Los datos iniciales apuntan a que el giro hacia el volumen empieza a surtir efecto. En el tercer trimestre, las ventas de Stellantis en Norteamérica crecieron un 6 %, el primer aumento en ocho trimestres. El objetivo inmediato del CEO es superar este año las expectativas más bajas de los analistas, que apuntaban a unos resultados planos en comparación con 2024.
Menos dogmatismo con el coche eléctrico
Otro punto de ruptura con la etapa Tavares es la electrificación. Filosa ha echado el freno con los compromisos considerados «demasiado ambiciosos», como el objetivo de que el 100 % de las ventas en Europa y el 50 % en EE. UU. fueran eléctricas en 2030. Ese objetivo ya no está sobre la mesa de manera firme.
Stellantis también ha cancelado inversiones directas en conducción autónoma y vehículos de hidrógeno, apostando por una estrategia más pragmática y centrada en productos asequibles. La idea es centrarse en ofrecer coches que el mercado esté dispuesto a comprar hoy y ser más cautelosos con tecnologías a largo plazo.
Norteamérica será prioridad absoluta
Precisamente Norteamérica es una prioridad para Antonio Filosa. A diferencia de su predecesor, Filosa ha situado a Estados Unidos en el centro de la estrategia. La cuota de mercado del grupo ha caído por debajo del 8 %, el nivel más bajo tanto para Stellantis como para la antigua FCA, y una caída notable frente al 12,5 % que tenía en 2020.
Filosa ha vuelto a apostar por los productos que demanda el cliente estadounidense. Se han lanzado modelos clave como el Jeep Cherokee y se ha recuperado el motor V8 HEMI, al que Tavares había dado muerte. Al mismo tiempo, se volverá a poner el foco en marcas rentables como Jeep y Ram y ya se está corrigiendo la anterior política de precios, tras haber dejado mucho espacio a rivales como Ford con el Bronco.
Reconstruir la gama y bajar el precio de entrada
El diagnóstico interno es duro. Stellantis eliminó modelos populares y elevó precios hasta niveles que muchos clientes no estaban dispuestos a pagar, tanto en Europa como en Norteamérica. El error más flagrante a este lado del charco fue lanzar el nuevo 500 solamente con versión eléctrica, un malísima decisión que han revertido con el lanzamiento del nuevo 500 microhíbrido. En Norteamérica dejaron de producir el Jeep Cherokee en 2023 y no ha tenido sustituto (hasta ahora) y la idea del Dodge Charger eléctrico tampoco ha calado y se ha acabado cancelando.
Ahora, con Filosa al mando, quieren actualizar las gamas con modelos más asequibles para recuperar clientes perdidos en gamas de acceso. De momento no conocemos los planes concretos que tienen para Europa, pero para Norteamérica suena un modelo en el rango de los 30.000 dólares.
El gran elefante en la habitación: qué hacer con 15 marcas
Nada de lo anterior es fácil, pero todavía queda otro marrón -y no es pequeño- que Tavares no pudo o no quiso afrontar: gestionar la viabilidad de las 15 marcas que integran el grupo. Son demasiadas y, en algunos casos, se superponen. Con otras, sencillamente sus ventas no justifican mayores inversiones, pero tampoco es fácil quitárselas de encima.
En Europa tienen Abarth, Alfa Romeo, Citroën, DS, Fiat, Jeep, Lancia, Maserati, Opel/Vauxhall y Peugeot. Algunas de ellas se solapan entre sí (de ahí la necesidad de separarlas artificialmente mediante precio), con otras se han hecho malabares para mantener la marca a flote (Lancia) y con Maserati han sonado rumores de venta varias veces, aunque luego se han desmentido.
En Estados Unidos la situación es diferente. Las marcas de allí (Chrysler, Dodge, Jeep y Ram) comparten red comercial, pero no clientes. No tienen el solape de Europa, pero como decíamos antes, han perdido mucha cuota de mercado frente a sus rivales. El nuevo CEO está evaluando el futuro de cada marca y todas las opciones están sobre la mesa, incluida la posible eliminación de alguna marca.
