Stellantis y Jaguar Land Rover han firmado un memorando de entendimiento para explorar una colaboración en Estados Unidos. De momento no hay fábricas, modelos ni calendarios confirmados, pero las cartas están sobre la mesa: JLR necesita proteger su mayor mercado de los aranceles y Stellantis está convirtiendo las alianzas en una de las grandes palancas de su nueva etapa con Antonio Filosa al mando.
Claves del acuerdo Stellantis-JLR
- Para JLR, la operación puede abrir la puerta a producir en EE.UU., donde no fabrica coches
- Para Stellantis, encaja con su nueva estrategia de socios para compartir costes y utilizar sus activos industriales
- El acuerdo es, por ahora, un memorando de entendimiento no vinculante
Las dos compañías hablan, de momento, de explorar sinergias en desarrollo de producto y tecnología en Estados Unidos. También dejan claro que se trata de un memorando de entendimiento no vinculante, es decir, una puerta abierta, no un contrato cerrado.
Stellantis parece haber entendido que, con 14 marcas y demasiados mercados complicados a la vez, no puede resolverlo todo por su propia cuenta. El coste de electrificar, digitalizar, crecer y, al mismo tiempo, ser rentable está empujándole a buscar alianzas que hace poco parecían imposibles.
JLR tiene un problema: vende mucho en EE.UU., pero no fabrica allí
Para Jaguar Land Rover, este movimiento tiene toda la lógica. Estados Unidos es un mercado clave para JLR, no sólo por volumen, sino por rentabilidad. Los Range Rover grandes y el Defender funcionan especialmente bien en tierras yankees, y de hecho, es su mercado más importante a nivel global -si no contamos Europa como uno solo-. El problema es que JLR no fabrica coches en Estados Unidos y con los aranceles de Trump, en cada coche que venden, se les va una parte del margen.
Land Rover fabrica en Reino Unido y Eslovaquia, pero no tienen una planta estadounidense que les permita esquivar los aranceles sobre los coches importados. Ahí es donde Stellantis puede resultar muy útil. El grupo tiene una presencia histórica en Norteamérica, marcas muy arraigadas como Jeep, Ram, Dodge o Chrysler, y un músculo industrial infrautilizado que Filosa quiere volver a poner a pleno rendimiento. Y es indiscutible que tienen experiencia fabricando 4×4.
La hipótesis más interesante, aunque todavía no confirmada, es que JLR pueda terminar utilizando fábricas de Stellantis en Estados Unidos. Eso permitiría a la marca británica reducir su exposición a los aranceles, ganar flexibilidad y acercar parte de su producción a su mercado más importante por volumen.
Stellantis también necesita este tipo de acuerdos
Stellantis también tiene mucho que ganar. El grupo anunció en 2025 una inversión de 13.000 millones de dólares en Estados Unidos para aumentar producción, lanzar nuevos modelos y crear más de 5.000 nuevos empleos. Es una apuesta enorme en una región, Norteamérica, que ha sido durante años una de las grandes fuentes de beneficios del grupo. Pero también una de las regiones donde más se ha notado la falta de gamas competitivas, con la consecuente pérdida de cuota de mercado.
En ese contexto, la colaboración con JLR encaja perfectamente. Permite compartir costes de desarrollo, aprovechar mejor las instalaciones y, de paso, refuerza el papel de Estados Unidos dentro del nuevo Stellantis -lo cual viene bien a nivel político-.
Alianzas como forma de supervivencia
El movimiento con JLR llega en medio de un auténtico vendaval de noticias de alianzas y nuevas asociaciones. Stellantis acaba de reforzar su relación con Dongfeng para fabricar nuevos Peugeot y Jeep en China, y también ha estrechado lazos con Leapmotor, que fabricará eléctricos en Zaragoza y probablemente también en Madrid.
Antonio Filosa, actual CEO de Stellantis.
Todo esto se explica porque Antonio Filosa heredó un marrón importante de la época Tavares. Stellantis tenía demasiados frentes abiertos, cada uno más difícil que el anterior: problemas de competitividad en Europa, presencia testimonial en China, varias marcas con pocas ventas y baja rentabilidad, fábricas infrautilizadas, presión por reducir costes y una gama estadounidense que necesitaba mucha inversión después de años de excesiva disciplina financiera de Carlos Tavares.
